Utilizando BPM para implementar Metodología de gestión de Proyectos en base
a PMBOK
Juan
Carlos Torres Vela, Director Gerente, Global Project Management, Perú
Existe
cierta dificultad en determinar la secuencia de procesos a seguir para la
implementación metodológica de la gestión de proyectos en base al PMBOK® en las
organizaciones.
La gestión
de proyectos debiera utilizar para implementarse no solo la documentación de
los procesos, procedimientos y formatos que son muy necesarios para el éxito de
los proyectos en la organización, sino verse desde la perspectiva de un BPM que
lo sistematice y automatice su aplicación.
De otro lado
tenemos claro que todo proyecto es susceptible de mejorar sus probabilidades de
éxito apoyándose en las mejores prácticas registradas en el PMBOK®, inclusive
los proyectos de BPM (Business Process Management) o administración de los
procesos de negocio.
En esta
presentación expongo que para lograr una efectiva implementación de metodología
de gestión de proyectos, debemos también aplicar las técnicas del BPM sobre los
procesos identificados por el PMBOK® dentro de una organización.
Mostraremos
una propuesta de aplicación del BPM para la implementación metodológica de la
gestión de proyectos en base al PMBOK® en las organizaciones.
PMBOK®
Si revisamos cuidadosamente nos damos
cuenta que tendría algunas dificultades en su implementación metodológica si
los visualizamos de modo secuencial. Por ejemplo: tenemos un proceso del grupo
de procesos de planeamiento, Determinar el presupuesto, que recibe dos entradas
que son salidas de procesos del grupo de ejecución, Adquirir el equipo de
proyecto (calendario de recursos) y efectuar la Adquisición (contratos) o que
un proceso del grupo de iniciación, identificación de Interesados, reciba una
entrada que es una salida de un proceso de planificación como lo es los
documentos de adquisición del proceso de planificar la adquisición.
De otro lado, el entorno complejo,
cambiante y muy competitivo de la actualidad hace que el Valor buscado por los
múltiples interesados de un proyecto cambie durante el tiempo de ejecución del
proyecto. Motivo por el que no podemos centrarnos exclusivamente en el tiempo, costos
y alcance (o calidad), definidos en la línea base como únicos criterios de
valor de éxito del proyecto a su conclusión. Debemos considerar el valor que
aportara el proyecto al negocio al término.
Esto es cada vez más relevante debido a
que hoy en día gestionamos nuestros negocios a través de proyectos. Es por esto
que la gestión de proyectos ha evolucionado hasta llegar a ser un proceso de
negocio más que solo un proceso de gestión de proyectos.
El gerente de proyectos debe estar bien
informado sobre los procesos del negocio, tanto como los procesos de gestión de
proyectos para tomar mejores decisiones para salvaguardar el mejor interés de
la empresa y el proyecto.
Los gerentes de proyecto se
transformarán en gerentes de negocio para poder lograr el éxito del proyecto y
el éxito empresarial, apoyándose en la dirección del proyecto en base al Valor.
BPM
Paul Harmon, of Business Process
Trends, definió BPM como
“una disciplina de gestión centrada en la mejora del desempeño empresarial
mediante la gestión de los procesos de negocio"
Vamos a utilizar el marco
conceptual de John Jeston and Johan Nelis en "Business Process Management"
que plantea los siguientes pasos:
Propuesta de BPM sobre
procesos del PMBOK
Mi propuesta es tratar a los proyectos
de implementación de metodología de gestión de proyectos como proyectos BPM. Lo
cual implica preocuparse de alinear los procesos de la metodología de gestión
de proyectos:
1.
Estrategia Organizacional. Se Tendrá que entender la estrategia de
la organización y alinear los procesos de gestión de proyectos a ella para la
priorización de los proyectos y que el seguimiento se realice en base a no solo
la triple restricción sino también por el valor que dará el resultado del
proyecto a la organización.
2. Proceso
de Arquitectura. Se deberá establecer un macro proceso de la gestión
de proyectos alineado con la estrategia organizacional tomando como modelo de
referencia el PMBOK®.
3.
Plataforma de Despegue. Esta fase determina el alcance de la
implementación de la metodología de gestión de proyectos si es toda la
organización o si el alcance es de una división.
4.
Comprender. Si ya existe una metodología de gestión de
Proyectos en la organización deberá revisarse y de ser posible identificar
oportunidades que permitan unas mejoras rápidas (“quick wins”)
5.
Innovar.
Esta es la fase en la que los procesos de gestión de proyectos se rediseñan ("to-be")
para que estén alineados con la salida de la Estrategia Organizacional. Un
análisis de las brechas (gaps) se completa para implementar la diferencia. Aquí
dependiendo del tamaño de la organización se puede dividir todos los proyectos
en 2 partes:
La primera es un proyecto de estudio de
factibilidad donde el entregable final es la definición del proyecto que se
convertirá en el acta de constitución del Proyecto en firme. Sus procesos
principales serán: Desarrollar el acta de constitución, identificación de interesados,
plan del proyecto
AnteProyecto
Proyecto en Firme
6.
Personas.
Esta fase se alinea la gente con los procesos nuevos o modificados. Se trata de
analizar las habilidades necesarias, el cambio potencial de la estructura
organizacional y el análisis de necesidades de capacitación en los nuevos
procesos.
7.
Desarrollo. Se deberá evaluar el implementar software que
facilite la gestión de proyecto dependiendo de la madurez de la organización.
8.
Implementar. Es el fase todos los aspectos del proyecto (puesta
en marcha de los nuevos procesos, implantación de las descripciones de
funciones nuevas, gestión de rendimiento y medidas y capacitación) tienen
lugar. Los planes de implementación son cruciales, como también los planes de
contingencia. Algunas organizaciones piensan que el proyecto ha sido completado
después de su aplicación exitosa. Sin embargo, las próximos dos fases son lo más
importante del proyecto.
9.
Realizar el Valor. Parte clave del éxito de los proyectos
de BPM es asegurar que los beneficios identificados en el modelo de negocio en
la línea base se ha logrado.
10.
Rendimiento Sostenible. Esta fase el proyecto mediante la
evaluación de los resultados, asegura que los beneficios (son sostenibles)
siguen dándose y que estas medidas se integran en la gestión de gobierno a
través del proceso
